Weerbare zorg vraagt om meer dan plannen: ‘Je kunt in je eentje niet weerbaar zijn’

Breed spectrum aan risico’s

De aanleiding voor het gesprek is actueel: oorlog in Europa en een energiecrisis en toenemende cyberaanvallen. Maar de noodzaak voor weerbare zorg laat zich niet vangen in één dreigingsbeeld. De Wit benadrukt dat het spectrum van risico’s veel breder is. “Weerbaarheid gaat net zo goed over cyber en energievoorziening als over klimaatveranderingen. Denk aan langdurige stroomuitval, overstromingen of verstoring van logistieke ketens. Al die factoren kunnen enorme impact hebben op de zorg.”

Martijn Wiesenekker sluit daarbij aan. Volgens hem zullen zorginstellingen steeds vaker te maken krijgen met ontwrichtingen die grote gevolgen hebben. “Of verstoringen nu milieu , cyber  of oorloggerelateerd zijn: de gemene deler is dat ze langer duren en dat de impact groter wordt. Daar moeten we ons anders op organiseren dan we tot nu toe hebben gedaan.”

De zorg heeft de afgelopen decennia sterk ingezet op efficiency en digitalisering. Dat heeft geleid tot toegankelijke en hoogwaardige zorg, maar ook tot nieuwe afhankelijkheden. “We zijn steeds strakker georganiseerd,” zegt Wiesenekker. “En juist dat maakt ons op sommige vlakken minder wendbaar als er iets misgaat.”

Vitale infrastructuur

Zorginstellingen zijn onderdeel van de vitale infrastructuur van Nederland. Dat betekent dat de zorg altijd door moet gaan, ook als andere systemen haperen. Die verantwoordelijkheid reikt verder dan alleen het ziekenhuis zelf.

De Wit wijst erop dat zorgprofessionals ook burgers zijn, met gezinnen en maatschappelijke verplichtingen. “Onze mensen moeten zorg verlenen, terwijl hun eigen omgeving óók onder druk kan staan. Dat maakt het ingewikkeld. Je moet je ziekenhuis blijven runnen, terwijl er misschien geen stroom is, IT-systemen uitvallen of medewerkers thuis met eigen zorgen zitten. Dat vraagt voorbereiding op een heel ander niveau.”

Weerbare zorg betekent dus niet alleen technische noodscenario’s, maar ook organisatorische en menselijke keuzes. Wat blijft altijd doorgaan? Wat schaal je af? En hoe bescherm je de mensen die het werk moeten doen?

Coalitie Weerbare Zorg

De NVZ vormt samen met UMCNL, UMCU/Calamiteitenhospitaal, LNAZ en GGD GHOR de Coalitie Weerbare Zorg. Deze organisaties willen samen bijdragen aan de versterking van de weerbaarheid van de zorg. De coalitie gaat een regiefunctie vervullen om de gezondheidszorg voor te bereiden op diverse vormen van crises, in het bijzonder de militaire en hybride oorlogsdreiging. 

De groeiende aandacht van Defensie voor vitale sectoren, waaronder de zorg, vormde mede de aanleiding voor de oprichting van de Coalitie Weerbare Zorg. Vanuit Defensie werd explicieter uitgesproken dat men verwachtingen had van de zorgsector in uitzonderlijke situaties.

Inge de Wit schetst hoe dat proces op gang kwam. “Defensie heeft bij verschillende partijen aangegeven: wij rekenen op jullie. Vanuit de ziekenhuizen, UMCNL en NVZ, hebben we toen gezegd: dan moeten we ons ook gezamenlijk organiseren. Zo is de coalitie ontstaan. Dat was in het begin nog wel even pionieren.”

Die pioniersfase is voorbij, maar volgens Martijn Wiesenekker is de coalitie nog volop in ontwikkeling. “We zijn een eind op weg, maar het werk begint nu pas echt,” zegt hij. “We moeten als coalitie concreter worden. We focussen op 5 thema’s: zorgcapaciteit en gewondenzorg; medische voorraden; ICT, data en surveillance; bevoegdheden bij crisis en tot slot op civiel-militaire samenwerking. Deze thema’s moeten we nu wel verder uit gaan werken. Welke acties horen daarbij en wie doet wat? Tegelijkertijd moeten ook andere partijen, waaronder VWS, écht aanhaken.”

Regie onder druk

Een terugkerend thema in het gesprek is bestuurlijke regie. Juist in crisissituaties is het cruciaal dat duidelijk is wie beslist, wie verantwoordelijk is en hoe middelen worden verdeeld. Die duidelijkheid ontbreekt volgens beide bestuurders nog te vaak.

Wiesenekker is daar uitgesproken over. “Het is belangrijk dat VWS dan de regie gaat voeren. In een crisis heb je geen tijd voor aarzelingen. Dan moet helder zijn wie de regierol heeft. Die helderheid moeten we vooraf organiseren.”

De lessen uit COVID zitten nog vers in het geheugen. Toen werd veel gevraagd van zorgorganisaties, vaak zonder scherp afgebakende verantwoordelijkheden of duidelijke kaders. Dat mag zich niet herhalen, vinden beiden. De Wit ziet hier een belangrijke rol voor NVZ. “Individuele ziekenhuizen kunnen dit niet alleen oplossen. Als elk ziekenhuis in een crisis zelf moet uitzoeken hoe bevoegdheden liggen, wie beslist en hoe financiering loopt, dan gaat het mis. Dat moeten we collectief regelen.”

Anderzijds wijst De Wit ook op de veerkracht van de zorg. “Ook dát hebben we gezien in de coronatijd. In het begin was het zoeken, maar je zag ook dat er snel iets ontstond.  Dus, hoewel het natuurlijk ongelooflijk belangrijk en goed is om sneller met de voorbereiding aan de slag te gaan, als het echt mis gaat, zullen we meteen de handen ineen slaan. We kennen elkaar goed. Dan kan het snel gaan.”

Cyberdreiging

Cyberaanvallen zijn inmiddels geen abstract risico meer, maar dagelijkse realiteit. Wiesenekker benadrukt dat voorkomen alleen niet genoeg is. “Je moet er ook vanuit gaan dát het een keer misgaat. De vraag is dan: hoe groot is de impact en hoe snel kun je herstellen? En dat kan geen enkel ziekenhuis alleen.”

Oefenen speelt daarin een sleutelrol. Bij Haaglanden Medisch Centrum zijn grootschalige oefeningen gedaan, tot op bestuursniveau. “We hebben ransomware scenario’s geoefend met raad van bestuur en raad van toezicht, inclusief de vraag: betaal je losgeld of niet? Dat is confronterend, maar ongelooflijk leerzaam.”

Ook samenwerking met andere vitale sectoren bleek essentieel. Tijdens de NAVO top in Den Haag kwamen zorg, energie, vervoer en overheden samen om scenario’s door te nemen. “Dan zie je hoe sterk alles met elkaar verweven is. Op zo’n moment besef je: je bent nooit alleen in controle, en dat moet je ook accepteren.”

Rol van NVZ

Beide bestuurders zijn eensgezind over de rol van NVZ in weerbare zorg. Die moet verbindend en agenderend zijn. De Wit: “Zorgcontinuïteit is onze bestaansreden. Dan hoort het onderwerp weerbare zorg vanzelfsprekend op de bestuurlijke agenda.”

Wordt er van bestuurders gevraagd om in hun eigen organisatie leiderschap en voorbeeldgedrag te tonen; landelijk neemt de NVZ regie in de Coalitie Weerbare zorg. Bovendien ondersteunt ze haar leden met concrete handreikingen, best practices en standaarden om haar leden aantoonbaar beter voorbereid te maken.

Wiesenekker ziet daarnaast een belangrijke rol in kennisdeling. “Er gebeurt al ongelooflijk veel goeds in ziekenhuizen, maar we weten dat te weinig van elkaar. De NVZ kan het platform zijn waar goede voorbeelden samenkomen, waar lessen worden gedeeld en waar we als sector gezamenlijk richting politiek optrekken.” De hoge respons op een recente NVZ-uitvraag onder leden onderstreept die behoefte. 

Keuzes

Uiteindelijk draait weerbaarheid niet alleen om structuren en plannen, maar om mensen. De zorg heeft een enorme veerkracht laten zien, vooral tijdens COVID. Tegelijkertijd waarschuwen beide bestuurders dat die inzet niet onbeperkt is. “De zorgsector is enorm weerbaar, ook in een volgende crisis, maar wat we in COVID gevraagd hebben mogen we niet nog een keer verwachten. Dat is niet vol te houden.”

Dat betekent dat toekomstige crises andere keuzes zullen vragen. Sommige zorg zal niet geleverd kunnen worden. Dat vereist politieke besluitvorming en maatschappelijke discussie, nog vóórdat de crisis zich aandient.

Toekomst

Hoe ziet een weerbaar ziekenhuis er over vijf jaar uit? Volgens Inge de Wit is dat vooral een ziekenhuis dat niet alleen opereert. “Je kunt in je eentje niet weerbaar zijn. Weerbaarheid ontstaat in een netwerk. Door samen scenario’s te maken, afspraken te respecteren en elkaar te vertrouwen.”

Dat betekent volgens beide bestuurders ook: durven volgen, niet altijd het wiel zelf willen uitvinden en langdurig aandacht houden voor dreigingen die soms weer naar de achtergrond verdwijnen. “Weerbaarheid is ingewikkeld, omdat het zijn urgentie verliest als er even niets gebeurt. Juist daarom moet je er steeds opnieuw aandacht voor blijven vragen.”

Martijn Wiesenekker vat het kernachtig samen: “Je bereikt nooit een punt waarop je zegt: nu zijn we klaar. Weerbare zorg is geen einddoel, maar een continu proces. En dat proces moeten we samen dragen.”